Hoe zijn we van waarde?

Vervolgens is het zaak om goed in kaart te brengen waar jouw waarde als onderneming zit. “Als je in het mkb zit, sta je dicht op waar het allemaal gebeurt, een medewerker moet het nut kunnen ervaren.” Arjen legt dit uit door middel van een vergelijking met een spookhuis. Wanneer we worden gevraagd een spookhuis vol enge dieren binnen te lopen, dat ook nog eens in brand staat, zijn we sneller geneigd om dat te doen voor een geliefde, dan voor een briefje van vijf euro. “Motion is created by motion. Wil je beweging zien? Dan moet je emotioneel geraakt worden. Dat gaat verder dan een taakomschrijving.”

Arjen vertelt dat we niet alleen moeten kijken naar het salaris wat we een medewerker bieden, maar juist ook de mentale fooi. Welke ervaringen krijgen je mensen elke dag mee? “Je moet hiervoor investeren in je personeel. Toch aarzelen veel ondernemers hierover, omdat ze bang zijn dat mensen daarna weggaan. Maar is het niet veel erger als ze blijven, maar zich niet ontwikkeld hebben?”

Of het werk wat je doet van waarde is, hangt ook af van hoe goed het werk aansluit bij jou als persoon. Steeds meer ondernemers kijken dan ook liever of een sollicitant bij het DNA van de onderneming past, dan naar een rigide vacature. Uiteraard is het vervolgens ook zaak om de vinger aan de pols te houden en te onderzoeken wat er speelt bij mensen. “Ga hiervoor echt het gesprek aan met je mensen, in plaats van een survey op te sturen. Dat doe je met je kinderen toch ook niet? Waarom doen we het dan bij volwassenen wel?”

Vooruitgang

Arjen benadrukt dat je alleen vooruit kunt als je korte metten maakt met doorgeslagen regeldruk. Dit noemt hij ook wel zeemeeuwmanagement: binnen komen vliegen, alles onder kakken en vervolgens weer snel naar buiten vliegen. “Je moet een hoog niveau van vertrouwen hebben. Maar als mensen zelf mogen beslissen, en je vraagt ze hierbij het beste voor te hebben met het bedrijf, geven ze uiteindelijk minder uit. We hebben al die regeltjes dus bedacht voor de 1% die wel uit de bocht vliegt, maar in totaal kosten die regels zelf veel meer geld. Het grootste knelpunt van regeldruk is dat je de denkkracht van mensen uitschakelt, ze worden dan niet meer gestimuleerd om na te denken.”

Het is volgens Arjen een grote fout om als ondernemer alles onder controle te willen houden, na verloop van tijd kunnen we niet meer bijbenen wat er allemaal op ons afkomt. “We zijn dus helemaal niet meer in control. Dat lijkt heel vervelend, maar dat is gewoon hoe het is. Als we nog niet zo lang bezig zijn, doen we alles structureel en gepland. Je moet uiteindelijk juist gaan experimenteren en micro-innovaties stimuleren. Zo kun je zo slim mogelijk inspelen op de realiteit van nu.”

Verbinding

De laatste v staat voor verbinding, hierbij draait het allemaal om aandacht en werkdruk. Arjen legt uit dat er vier zones zijn waar je medewerkers zich in kunnen bevinden:

• De zombiezone: Hierbij is er geen aandacht voor je medewerkers, maar ook geen werkdruk.
• De comfortzone: Er is aandacht, maar geen werkdruk.
• De hyperzone: Er is geen aandacht, maar wel werkdruk. “Dit zagen we vooral tijdens de coronacrisis veel gebeuren.”
  De leerzone: Er is zowel aandacht als werkdruk. “Hier mag je experimenteren in een veilige omgeving. De rol van de ondernemer is hierbij cruciaal.”

Arjen vult dit aan met: ‘’Met werkdruk is niet altijd iets mis. Het mag er zijn, maar alleen in een cultuur van aandacht voor de mens achter de werknemer.’’